Si ringrazia per la concessione del seguente articolo le testate:

- AmiWorld On-Line (WEB Magazine numero uno in italia per Amiga)
HTTP://www.amiworld.it

- Quantum Leap

L'articolo che segue è estratto dall'intervento di Amanda Mazzucchi presso IPISA '97 relativo al capitombolo tragico di mamma Commodore (Amanda Mazzucchi ha effettuato la sua tesi di laurea proprio su questo argomento), focalizzando le ragioni del fallimento attraverso gli ultimi ritrovati del marketing. Secondo Amanda "Le cause del fallimento di Commodore sono, a nostro parere, da attribuirsi principalmente al gap di comunicazione tra il settore della Ricerca e Sviluppo e quello commerciale nella gestione di un'innovazione radicale: Amiga". Più avanti Amanda dirà "Dal momento in cui Commodore decide di svilupparla secondo il progetto iniziale di Jay Miner [Un computer per tutte le esigenze ndPetty], ci si trova davanti alla scelta critica di selezionare il mercato a cui rivolgersi". Il management non comprende, a causa dell'incomunicabilità con il reparto di Ricerca e Sviluppo, le potenzialità della macchina, lasciando che si posizionasse spontaneamente in un settore che le era molto congegnale: il mondo videoludico. "Nulla di male, per carità, se non fosse che il sitema aveva ben altre potenzialità. Commodore trascurò colpevolmente mercati verticali di ben più alto profilo con prospettive di sviluppo a livello professsionale, nei quali Amiga si era, o con un piccolo sforzo si sarebbe, collocato in una posizione di dominio incontrastato" (tratto da "Tutto quello che non avete mai saputo di Amiga (e nessuno ha mai avuto il coraggio di raccontarvi)", Atti Ipisa '96, un must per tutti!). Altro motivo predominante in quello shangai di cause ed effetti che hanno determinato il fallimento, è la mancata differenziazione dei vari modelli Amiga. "Dal momento che nell'immaginario collettivo Commodore è sempre stata associata a macchine low-end e che Amiga 500 sembra seguire la tradizione, anche se con le dovute differenze tecnolgiche, sarebbe stato a nostro parere necessario dare una connotazione fortemente diversa ad Amiga 2000. Portando lo stesso nome della versione low-end, si poteva creare più di un malinteso, ad esempio il pubblico poteva pensare che si trattasse solo di una potentissima macchina da gioco". Amanda sottolinea l'incredibile miopia del pubblico informatico, che anche ora non è ancora pronto per la rivoluzionaria idea di Jay Miner: un computer per tutte le esigenze.
Altro gravissimo errore è stata una pessima gestione dell'innovazione. Infatti gestire un'innovazione richiede "una organizzazione globale originale dell'azienza" ed è spesso poco conveniente. Copiare, riproporre in altre vesti, (cfr. articolo Canali) è paradossalmente più conveniente che creare ex-novo qualcosa di radicalmente originale e performante.

L'intervento di Amanda ad IPISA '97 ha stregato il pubblico, portando ad un dibattito sulle cause della morte della Commodore. Grazie alla competenza di Amanda Mazzucchi (che ricordiamo aver scritto una tesi universitaria sull'argomento) sono stati svelati molti altarini. Personalmente mi ha colpito una dichiarazione di Sergio Ruocco, più volte intervenuto: il management di Commodore era composta da gente con notevoli esperienze (e croci in giardino) nel cavar più denaro possibile a società destinate al fallimento... Che alla Commodore non interessasse niente di Amiga l'avevamo capito, ma che volesse intenzionalmente affossarla è davvero sconvolgente!

Ecco l'interessantissimo intervento sul fallimento di Commodore a cura di
Amanda Mazzucchi.

R&S a confronto con le strategie di marketing: storia di un fallimento

Le cause del fallimento di Commodore International sono, a nostro parere, da attribuirsi rincipalmente al gap di comunicazione tra il settore della Ricerca e Sviluppo e quellocommerciale nella gestione di un'innovazione radicale: Amiga.
Cercheremo di mettere a fuoco quelle che risultano essere le "scelte critiche":
la gestione di un'innovazione radicale a livello di management
il posizionamento di Amiga sul mercato
la differenziazione del prodotto Amiga.

(Le seguenti considerazioni fanno riferimento al mercato dei computer attorno alla metà degli anni '80).

Il modello del ciclo di vita della tecnologia nel settore informatico

Amiga è un'innovazione radicale: come tale presenta caratteristiche tanto avanzate da superare ogni attesa del mercato e assicura prestazioni "fuori scala" rispetto a qualunque soluzione tradizionale con cui non é possibile quindi un confronto.
Nel modello del ciclo di vita della tecnologia di Abernathy Uterback Amiga rappresenta una delle prime generazioni di prodotto, che nascono nella fase fluida.
Per l'innovazione radicale esistono piu' sbocchi di applicazione: alcuni destinati a sfumare mentre altri a prendere sempre piu' piede.
Il settore dei computers presenta una tale vivacità nell'evoluzione tecnologica, tante sono le innovazioni che il modello Abernathy può essere applicato solo come un ciclico riproporsi della fase fluida.
Non si può in definitiva parlare di un'innovazione che influenza il mercato in modo definitivo, cui fanno seguito variazioni e specializzazioni della stessa fino all'affermarsi di un modello leader definito stereotipo.
Nel mondo informatico i tempi sono notevolmente accorciati, piu' innovazioni tecnologiche possono susseguirsi in poco tempo e la definizione stessa di stereotipo diventa difficile da un punto di vista tecnico-scientifico perchè in breve ciò che sembrava essere una sicurezza, una soluzione definitiva può venire stravolta e sostituita: la parabola riparte quindi dal punto di partenza, ripercorre gli stadi della fase fluida senza necessariamente arrivare ad uno stereotipo per poi essere nuovamente stravolta.
La terza fase, quella della maturità è praticamente sconosciuta nel mondo dell'informatica.
Nel caso del personal computer IBM compatibile con software Microsoft è "atipico": nonostante sia tecnicamente strutturato in modo obsoleto rispetto ad altre macchine presenti sul mercato, si è imposto a livello commerciale quasi a livello di monopolio.
Si è creata in definitiva una netta contrapposizione tra il grande pubblico, con una scarsa cultura informatica e l'ambiente tecnoco-scientifico.
La maggior parte del pubblico non è, a nostro parere, pronto ad accettare le evoluzioniche si susseguono così rapide in campo informatico e, paraddossalmente, finiscono per affermarsi sistemi meno evoluti.
Nel modello del ciclo di vita della tecnologia il sistema di collegamento tra scienza, tecnologia e impresa è definito "spazio di trasferimento".
Il legame tra tecnologia e prodotto nuovo avviene attraverso l'individuazione degli utenti e lo sviluppo di un'esperienza specialistica; solo successivamente si operano scelte di investimento.
Nel caso di Commodore risulta strategicamente vitale riuscire ad accordare le esigenze delmercato le caratteristiche di Amiga: prima fra tutte si impone la necessità di conoscere le caratteristiche tecniche di Amiga.

Il problema del posizionamento di Amiga

Amiga viene presentata sul mercato nel luglio del 1985, non ancora completata, non se ne può ancora realizzare un posizionamento a livello di immagine sul mercato, scegliere cioé se presentarla come home, personal o high-end computer.
Commodore registra in quello stesso anno un fatturato di 889 milioni di dollari con un ricavo lordo di 170 milioni circa.
Per un computer "atipico" come Amiga, è difficile scegliere di posizionarlo in una delle tre grandi fasce del mercato: il prezzo è simile a quello di un personal computer; nellasua veste ufficiale Amiga è sempre stata apprezzata per le sue appariscenti qualità da macchina da gioco, come home computer, dunque, e tuttavia potrebbe essere utilizzato come computer a livello professionale, negli studi privati o nelle grandi aziende.
Altra scelta strategica diventa quindi il posizionamento di Amiga sul mercato.
Conoscere il mercato e le sue esigenze diventa fondamentale per la sopravvivenza della tecnologia Amiga.

"Il successo di una tecnologia è inscindibilmente legato alla conoscenza dei bisogni del mercato, solo dopo una loro precisa individuazione è possibile applicare principi risolutivi originali" (Ferrata)

Nel 1985 l'utente medio cerca la sicurezza di una macchina largamente diffusa, sulla quale reperire facilmente informazioni.
La prima esperienza di utilizzo di un computer avviene normalmente sul posto di lavoro, dove conosce ed impara ad usare un personal computer, generalmente si tratta di un IBM compatibile, ed è quest'ultimo ad aggiudicarsi la definizione di macchina "seria", "professionale".
L'utente che desideri utilizzare un computer in casa, non una macchina da gioco, ma un computer per la contabilità domestica, ad esempio, tende a preferire ed acquistare lo stesso computer che utilizza sul lavoro, perchè lo sa utilizzare e perchè lo giudica "professionale".
Amiga viene presentata sul mercato come macchina da gioco perchè di questo sono convinti gli investitori, viene quindi classificata come "non professionale", risponde solo ad un'esigenza ludica.
Dal momento in cui Commodore decide di svilupparla seguendo il progetto iniziale di Jay Miner, si trova di fronte alla scelta critica di dover selezionare il mercato cui rivolgersi.
Per la sua poliedricità Amiga può essere utilizzata in tanti campi diversi, l'idea affascinante è quella di poter portare sul mercato un computer che, a poco prezzo, si adatti alle piu'svarite esigenze.
Per un ristretto gruppo di utenti ricercatori la proposta non può che essere vincente, ma per la restante parte del pubblico, con una scarsa conoscenza tecnica, Amiga risulta di difficile comprensione.

Amiga 500 e Amiga 2000

Il problema del posizionamento viene risolto con una diversificazione dei modelli.
Nel febbraio del 1987 vengono presentate due versioni di Amiga: Amiga 500 e Amiga2000.
La prima dotata dello stesso hardware dell'Amiga 1000 con una maggiore integrazionedei circuiti le cui dimensioni sono diminuite, e con tastiera, unità centrale e disk-drive compattati in un'unica struttura.
Come Amiga 1000, anche Amiga 500 dispone di un'interfaccia parallela, di una seriale e di connettori per disk-drive esterni e per il supporto delle uscite audio e video. Con 520K di memoria RAM, Amiga 500 costa, nel 1987, meno di 500 dollari.
Amiga 500 sembra essere l'ultimo e piu' fortunato discendente del famoso Commodore 64 che per tanti anni aveva rappresentato la sicurezza economica della Commodore, ma che comincia ad essere sorpassato; la nuova versione di Amiga si inserisce pienamente nella tradizione dei computer low-end della Commodore e, in effetti, ha, come il Commodore 64, grande successo commerciale.
Nel tentativo di sfruttare fino all'ultimo momento il successo del Commodore 64 la casa omonima ha cercato di metterne in commercio delle versioni aggiornate: nel 1984 lanciail Commodore Plus 4, con caratteristiche simili a quelle del 64 (64K di RAM, risoluzione di 320 per 200 pixel); nel 1985 è la volta del Commodore 128, il primo esce quasi subito di produzione, del secondo ne è presentata una versione potenziata un anno dopo: il Commodore 128 D, esteticamente migliore del suo predecessore e piu' funzionale.
Sembra che Commodore si sia affezionata a quella fascia di computers che ha decretato il suo successo a livello mondiale a partire dal lancio del Vic 20.
In realtà, nelle intenzioni della Commodore Il Commodore Plus 4 deve distanziarsi dai suoi predecessori, avvicinandosi di piu' a un personal computer, difficile dire se Commodore non ha presentato il prodotto diverso o se il pubblico è ancora troppo legato ad un'associazione Commodore = home computer, resta il fatto che la macchina non ottiene nessun successo e, come abbiamo già detto esce ben presto di produzione.
Per la stagione natalizia del 1987 Commodore presenta un'interessante promozione: con 1.099.000 Lire è possibile acquistare un Amiga 500, un modulatore TV e lo "scrigno del software", comprendente otto programmi: quattro commerciali e quattro shareware.
Tra i prodotti commerciali vi è un potente e sofisticato foglio elettronico (Logistix), un database relazionale per gestire archivi di immagini (Superbase), il Music Studio, programma per comporre musica, far suonare l'Amiga o controllare sintetizzatori tramite un'interfaccia Midi e, infine, un simulatore di elicottero in grafica 3D.
I dischetti dei programmi "shareware" contenengono programmi scientifici, di utilità, giochi e un programma di grafica pittorica (VDraw).
Amiga 500 viene presentato insieme alla macchina high-end Amiga 2000, versione potenziata della prima Amiga 1000 con la quale condivide il coprocessore, e le prestazioniaudio-video.
Amiga 2000 è inoltre dotata di un sistema di schede addizionali, che consentono di configurare il computer secondo modalità operative diverse.
Amiga 2000 può funzionare in emulazione IBM PC XT e AT, all'interno della macchina è stato collocato un processore Intel 8088 che può funzionare in contemporanea con il 68.000 ed era stato creato un ponte di comunicazione tra i due sistemi chiamato "Ianus", rendendo impercettibile all'utente la differenza del funzionamento di un programma in MS-DOS.
Amiga 2000 appartiene alla fascia degli elaboratori professionali.
Dal momento che nell'immaginario collettivo Commodore è sempre stata associata a macchine low-end e che Amiga 500 sembra seguire la tradizione, anche se con le dovute differenze tecnologiche, sarebbe stato a nostro parere necessario dare una connotazione fortemente diversa ad Amiga 2000.
Portando lo stesso nome della versione low end, si poteva creare un malinteso, il pubblico poteva pensare che si trattasse di una potentissima macchina da gioco.
Di fatto la stessa versione precedente, Amiga 500, si basava su un'avanzatissima struttura architettonica e, potenzialmente, poteva essere usata come personal computer, ma era stata presentata in versione povera, chi la usava non poteva rendersi conto delle sue reali capacità. Bast pensare che Amiga 500 non aveva hard-disk, l'installazione e l'uso dei programmi risultavano quindi lente e difficoltose. Di fatto Amiga 500 venne considerata una macchina per giocare anche perchè Amiga 500 ebbe un impatto notevole nel mondo dei videogiochi: alcuni dei maggiori produttori di videogiochi negli Stati Uniti, come la Bally, la Mastertronic e la Grand decisero di adottarela scheda dell'Amiga 500 per i vidoegiochi da bar. Nel breve periodo Amiga 500, grazie anche alla sua connotazione da video gioco fu un vero successo.
Abbiamo sempre sostenuto la necessità di far conoscere Amiga come un computer polivalente, ma pensiamo che la mancata differenziazione tra le due macchine abbia determinato l'insuccesso di Amiga 2000.
Theodore Levitt ("Marketing thorugh differentiation of anything") sostiene che tutti i servizi e i beni sono differenziabili. Un prodotto è la combinazione di fattori tangibili, e fattori intangibili, questi ultimi creano la differenza tra il prodotto offerto e quello reale.
Come afferma E. Raymond Corey "Key Options in market selection and product planning" un prodotto è l'insieme dei benefici che il cliente riceve quando acquista.
Al momento dell'acquisto il cliente deve soddisfare una necessità piu' o meno latente, nel caso dei computer le sue necessità potranno essere di natura ludica o professionale. Il prodotto che saprà soddisfare la necessità verrà preferito.
A nostro parere il settore informatico non è tutt'ora in grado di accettare una macchina che risponda a tutte le esigenze di tutti i tipi di consumatori, quindi l'idea originaria diJay Miner ( un computer per tutte le esigenze) avrebbe a nostro parere fallito commercialmente.
Inoltre pensiamo che sia controproducente in qualunque caso creare un computer multiuso senza differenziare i prodotti.
Nel caso di Amiga i due prodotti Amiga 500 rispondente all'esigenza ludica, e Amiga2000, computer professionale, si confondono, e non permettono all'utente di individuare con chiarezza il computer che soddisfi le proprie esigenze.
La scelta alternativa poteva essere a nostro parere quella di creare macchine con la stessa struttura interna ma per scopi diversi, studiando appositamente per ogni macchina un'immagine particolare con forti connotazioni.
Il pubblico non può accettare l'idea che un computer da gioco diventi una macchina professionale, al contrario nessuno, o pochi si renderebbero conto del fatto che macchine con scopi diversi condividono in realtà la stessa struttura interna.
Molte applicazioni dello stesso principio si ritrovano nel mercato automobilistico e motociclistico: macchine prestigiose che montano lo stesso motore di un'utilitaria.
Forse sarebbe bastato dare ad Amiga 2000 un nome diverso, presentarla in un diversa occasione, darle in definitiva una connotazione opposta a quello del modello consumer, perché opposta era la fascia di mercato alla quale si rivolgeva, per riuscire a collocarla nel corretto segmento del mercato professionale che le spettava.

La gestione dell'innovazione

Gestire un'innovazione radicale risulta problematico e richiede un'organizzazione globale originale dell'azienda.
Diventa fondamentale capire chi possa trarre i maggiori benefici dell'innovazione tecnologica, quindi una delle prime scelte critiche risulta essere la capacità di tutti i dirigenti di comprendere l'innovazione che dovranno gestire: deve risultare chiaro a tutti i managers che si occupano della pianificazione dell'innovazione come funzioni e quali applicazioni possa sostenere.
Per conoscere il patrimonio tecnologico e sfruttarne appieno le opportunità i managers devono in qualche modo diventare dei tecnici.
Gestire un'innovazione radicale richiede ai managers caratteristiche che normalmente non sono fondamentali nel gestire un qualsiasi altro settore dell'azienda.
Roberts and Marquis, professori della Sloan School of Management insistono su questo punto, sostengono che la R&S soffre di una mancanza di standards of performance, spesso non viene correttamente valutatata perchè manca una vera comprensione del processo, i managers non possiedono le conoscenze adeguate.
Marquis sostiene che esistono tre motivi che spiegano l'incomprensione della R&S:
il primo riguarda il livello di incertezza: è diverso pianificare la produzione per un prodotto conociuto e collaudato rispetto a un nuovo prodotto
la seconda è legata al "Tipo" rappresentato dallo scienziato o ingegnere, questi ultimi si differenziano dai loro colleghi di altre reparti per attitudini, valori, aspettative e motivazioni
la terza è connessa alla capacità di di valutare i risultati considerando che il lavoro di ogni ricerca/esperimento è unico.
.."Proprio il lancio di nuovi prodotti crea le piu' grandi sfide e le piu' grandi difficoltà peril management".
Sia D. Shon (" The fear of innovation" in International Science and Technology, USA november 1966) che A. Wormald ("Managing the scientist" in Management Today, U.K. Febbruary 1969) sostengono l'esistenza di una tensione di base tra la natura delle aziende ormai avviate e la natura delle innovazioni radicali.
Le aziende già affermate desiderano un cambiamento ordinato, prevedibile e pianificabile, senza sorprese nè rivoluzioni.
Tuttavia le innovazioni radicali per loro natura vanno di pari passo con l'incertezza, con i cambiamenti repentini nelle teorie scientifiche, con ordini di modificare il concetto dimarketing, o ancora con radicali cambiamenti nell'organizzazione della produzione.
Haggerty, presidente della Texas Instruments descrive la difficoltà di sostenere un'innovazione tecnologica all'interno di una grande azienda:

"Quando un'organizzazione cresce, diventa piu' complessa. Centinaia e poi migliaia di persone sono coinvolte.. il numero dei clienti aumenta. Le operazioni si espandono in molti stati... Per sfruttare al meglio l'innovazione e arrivare alla grande distribuzione il prezzo deve scendere. I margini tra il prezzo e il costo diventano sempre piu' ristretti. In una prima fase nello sviluppo è piu' importante che i managers siano dei buoni amministratori piu' che dei bravi innovatori. Nella maggior parte dei casi si tende ad affidare il compito ad uno staff per la maggiorparte composto da quelli che io chiamo `administrative managers'".

Haggerty sottolinea come gli innovatori e gli amministratori si differenzino per i valori che sostengono nel loro lavoro.

"Spesso gli innovatori vengono rimpiazzati da amministratori perchè non si rendono conto degli sbagli compiuti. D'altra parte gli amministratori non hanno conoscenze sufficienti per giudicare e rispettare il contributo che gli innovatori possono realmente apportare.Spesso si limitano a incrementare la produzione semplicemente sviluppando prodotti già esistenti, immettendo sul mercato prodotti derivati da un business ormai affermato a diminuire i costi per abbassare conseguentemente i prezzi, tutte cose necessarie, ma che non portano a una vera crescita...
...Proprio perchè sono bravi amministratori, ottengono effettivi risultati nell'organizzazione generale, aumentano il profitto... tuttavia allo stesso tempo si rende l'organizzazione piu' complessa e diminuisce il numero di coloro che sanno come innovare, e l'innovazione diventa piu' irraggiungibile...
...Per fronteggiare la crescita e l'aumentata complessità, l'organizzazione si suddivide ingruppi, divisioni, dipartimenti, il lavoro viene diviso in tante parti che un buon amministratore può meglio controllare.
In questo modo l'azienda rischia di diventare una somma di parti decentralizzate, organizzate primariamente da un punto di vista finanziario".

Burns differenzia due tipi di organizzazione: "enterprise centreds" e "management centred". Nell'organizzazione "management centred" i compiti sono suddivisi in rami specializzati.
Si perde in coesione . Le decisioni vengono prese dall'alto e vengono trasformate in compiti minuziosamente descritti e attribuiti ai vari reparti.
Si tratta in definitiva di un flusso di istruzioni che vengono impartite dal gradino piu' alto a quello piu' basso della gerarchia.
"Entrepreneur centred system" è piu' adatto a situazioni di instabilità, quando i problemi non possono essere risolti semplicemente dividendoli e distribuendoli tra i vari reparti specializzati.
Ogni lavoratore deve svolgere il suo ruolo all'interno di un piu' generale impegno aziendale.
L'organizzazione cessa di essere formale, spesso è necessario rivedere le disposizioni, ridefinire i ruoli. L'interazione corre sia in senso laterale che verticale, la comunicazione tra le persone tende piu' ad essere una consultazione laterale che un ordine verticale".
Presso la Texas Instrument (Haggerty) si è creato un "management of innovation": consiste in una relazione sugli obiettivi di business, un sommario dettagliato sulle strategie che devono essere seguite per raggiungere gli obiettivi, e una serie di programmi tecnici che riguardano diverse funzioni: R&S marketing, produzione.
Questo sistema permette che tutta l'organizzazione sia cosciente dello scopo dell'azienda di realizzare l'innovazione tecnologica e delle conseguenti implicazioni.
Autorità e responsabilità devono essere il piu' possibile legate. Nel caso specifico che stiamo analizzando, la lontananza tra il mondo tecnico e quello manageriale è evidentissima.
Quando cominciarono a sovvenzionare il progetto Amiga, gli investitori pensavano erroneamente di produrre una macchina da gioco, perchè il vero progetto era stato tenuto segreto dai tecnici.
Quando, piu' tardi, la tecnologia fu acquistata da Commodore, i managers, pur avendone capite le potenzialità, la sfruttarono soprattutto come una "play station".
E' a nostro parere evidente che non sia stata creata una strategia adeguata al livello innovativo, che i managers non abbiano saputo essere abbastanza tecnici e, di conseguenza non siano stati dei buoni "innovatori".
A nostro parere è mancato il dialogo, il confronto costruttivo tra i due settori: amministrativo e tecnico, che si sono sempre sentiti in contrasto.
Un sistema "entrepreneur centred" come quello esposto da Burns, avrebbe probabilmente potuto attenuare i contrasti interni.
Significativa, a questo proposito, la tesimonianza raccolta nella videocassetta "The Deathbed Vigil". L'indomani della chiusura di Commodore gli sviluppatori organizzano una festa, una sorta di catarsi: gli sviluppatori, a turno, raccontano delle scelte amministrative sbagliate, delle incomprensioni, esternando tutto il loro rancore contro i managers che, a loro parere, sono responsabili della "morte" (brava Amanda, hai fatto bene ad utilizzare le virgolette! ndPetty) di Amiga .
A riprova dell'importanza della comunicazione tra settore tecnico e quello commerciale, resta la constatazione che le piccole aziende sono piu' innovative delle grandi. Le ragioni sono da ricercarsi nei fattori di scala e nel tipo di mercato di riferimento.
Vendere un'innovazione al grande pubblico è piu' costoso che venderla a pochi.
Spesso il grande pubblico non è in grado di percepire, e conseguentemente di apprezzare il grado di sviluppo tecnologico dell'innovazione.
Quanto piu' aumenta il dislivello tra "quoziente innovativo" dei consumatori rispetto a quello delle innovazioni, tanto piu' onerose saranno le spese di marketing.
In tali circostanze l'azienda innovatrice deve compiere grossi sforzi per identificare i bisogni dei potenziali clienti, per vendere l'innovazione e, infine, per fornire il supporto post-vendita agli utilizzatori.
Le piccole aziende innovative hanno invece il vantaggio doi potersi specializzare in aree produttive che non richiedono grandi sforzi economici per sostenere le vendite e la ricerca ma nelle quali possono tuttavia creare il loro vantaggio competitivo.
La scelta di queste aree dipenderà dall'indice di cambiamento nella tecnologia.
In aree dove il livello di evoluzione è alto, esiste un gran numero di opportunità nella prima fase del ciclo di vita del prodotto: quando le economie di scala sono relativamente poco importanti, le quote di mercato volatili, e il tasso di entrata e uscita dal mercato alto, il successo dell'azienza dipende dalle sue capacità scientifiche e tecnologiche. Inoltre nelle aree con produzione su piccola scala, il mecato è ristretto, gli utilizzatori hanno un alto grado di conoscenza tecnica , in questa situazione, le piccole aziende sviluppano significative esperienze a livello innovativo.

Bibliografia: Rino Ferrata "Innovazione tecnologica-politica di prodotto e strategia di diffusione" Egea, 1989
OCSE, "Conditions for success in technological innovation", Parigi, 1971. Patr.276, pp 32-46.
WJ. Abernathy, J. Utterback, "A dinamic model of process and product innovation by Firms, Omega vol.3, n.6, 1975, pp. 639- 656.
S. Myers, D.G. Marquis, "Succesful industrial innovation: a study underlying innovatin inselected firms", Washington, 1969.
Rogers, Schoemaker, "Communication of innovation", Chicago 1972
J.R. Bright, "Practical technology forecasting", Austin, 1978.

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